Management von Prozeßmodellen dezentraler BPR-Projekte mit Hilfe eines zentralen Referenzprozeßmodells

Der Beitrag stellt ein Konzept vor, wie große Prozeßmodelle aus verschiedenen BPR-Projekten in ein unternehmensweites Referenzprozeßmodell integriert werden können. Es wird gezeigt, welche Erfahrungen die SKO bewogen haben, für die Geschäftsprozeßmodellierung ein Referenzprozeßmodell mit neutralen Geschäftsprozeßmustern zu verwenden. Es wird dargestellt, wie der Prozeß zur Modellfortschreibung bzw. wie die Koordination verschiedener BPR-Projekte gestaltet werden muß, damit das unternehmensweite Referenzprozeßmodell konsistent gehalten werden kann. Darüber hinaus wird beschrieben, wie die Wiederverwendung von Prozessen in der Modellfortschreibung berücksichtigt werden muß, damit Aufwände durch Mehrfachentwicklung vermieden werden können. 1 Die BPR-Methode der Sparkassenorganisation – Ausgangslage und Inhalt Auf Grund der guten Ertragslage der Kreditwirtschaft stand die organisatorische Optimierung der betrieblichen Abläufe in Kreditinstituten in der Vergangenheit nicht unmittelbar im Vordergrund. Durch die Deregulierung der Finanzmärkte, insbesondere durch das Auftreten von Nearund Nonbanks als Anbieter traditioneller Bankleistungen, hat sich die Marktsituation für Kreditinstitute nachhaltig verändert. Markterfolge werden künftig in zunehmendem Maße davon abhängig sein, wie es gelingt, die Serviceleistung für den Kunden zu erhöhen, ohne daß damit ein Anstieg der Kosten verbunden ist (Bierer et al. 1992; Gröschel 1992, Klee 1991; Lüthje 1993). Die Industrie hat dieses Problem, ausgelöst durch den internationalen Wettbewerbsdruck, wesentlich früher mit der Methodik des Business Process Reengineering bearbeitet. Hierbei wurde erkannt, daß infolge der Arbeitsteilung im Prinzip nur Teilzuständigkeiten für Teilschritte eines Prozesses in einem Unternehmen vorhanden waren. Für die übergreifenden Gesamtprozesse fehlte es in der Regel an Zuständigund Verantwortlichkeiten. Als Beweis führte Hammer (Hammer et al. 1993) seine oft an das Management von Unternehmen gestellten und nicht beantworteten Fragen an: • Wie lange dauert es in Ihrem Unternehmen, diesen oder jenen Prozeß durchzuführen? • Wie zuverlässig wird dabei gearbeitet? • Wie zufrieden sind die Kunden damit? • Wieviel kostet ein bestimmter Prozeß? Management von Prozeßmodellen dezentraler BPR-Projekte 377 Einen Unternehmensprozeß definiert Hammer als Bündel von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden, um für den Kunden ein Ergebnis von Wert zu erzeugen. Um bankweit Prozesse zu etablieren, die die Kundensicht stärker berücksichtigen, hat die SKO beschlossen, das Thema Geschäftsprozeßmodellierung im Rahmen von BPR-Projekten aufzugreifen, mit dem Ziel die Marktführerschaft der einzelnen Institute langfristig und nachhaltig zu festigen. In einem ersten Schritt wurden deshalb die methodischen Grundlagen für die Durchführung von BPRProjekten in der SKO erarbeitet und durch die Anwendung auf ein konkretes bankfachliches Teilgebiet ausgetestet. Diese BPR-Projekte der Sparkassenorganisation unterscheiden sich in der Verfahrensweise und in ihren Zielen grundsätzlich von klassischen Organisationsprojekten, da in diesen Projekten bewußt auf die aufwendige IST-Analyse verzichtet wird, mit dem Ziel, Quantensprünge zu erreichen. Aus dieser Betrachtung ergibt sich die Frage nach einer geeigneten Vorgehensweise, die den Erfolg derartiger Projekte sicherstellt und ihre Ergebnisse für andere Projekte nutzbar macht: “Reengineering first determines what a company must do, then how to do it. It ignores what is and concentrates on what should be” (Hammer et al. 1993). Mit der Bereitstellung einer Methode zur Durchführung von BPR-Projekten sind eine Reihe weiterer Vorteile verbunden, neben der Standardisierung des Projektablaufs, auch die Verbesserung des Faktors time-to-market bzw. die Reduktion der Kosten von BPR-Projekten. Die zukünftig den Organisatoren der SKO zur Verfügung stehende BPR-Methodik besteht aus 3 Komponenten die untereinander über Schnittstellen verbunden sind. Im einzelnen sind dies die folgenden Komponenten. Vorgehensmodell Das Vorgehensmodell beschreibt die einzelnen Projektphasen, in denen über klar beschriebene Aktivitäten ganz bestimmte Ergebnisse erzielt werden sollen. Dabei werden in der ersten Phase die Ziele des Projektes definiert und die Projektplanung durchgeführt. In der zweiten Phase werden die relevanten Geschäftsvorfälle identifiziert, um nach der Strukturierung mit Hilfe des Referenzprozeßmodells neu gestaltet zu werden. Der Phase der Neugestaltung der Geschäftsprozesse schließt sich die Phase der Umsetzungsplanung an. In dieser Phase werden die Kennzahlen der Geschäftsprozesse erhoben sowie die notwendigen organisatorischen und ITtechnischen Anforderungen abgeleitet. 378 S. Gerber, A. Hiesterman, H.-B. Kittlaus institutsspezifisches BPR-Projekt Gesamtmodell neutrale Geschäftsprozeßmuster Vorgehensmodell (Beschreibung des Vorgehens) Prozeßmodellmanagement (SKO-weites Prozessmanagement) Referenzprozeßmodell (Modell der SKO) Geschäftsprozesse Änderungsspezifikation Methodenfilter für BPR-Ergebnisse Referenzgeschäftsprozesse Strategie